Fonte: Comjovem Porto Alegre
As organizações na atualidade enfrentam grandes e diversificados desafios, sendo que, provavelmente alguns dos mais impactantes são aqueles relacionados à captação e retenção do capital humano. Procurar entender os motivos que levam às pessoas a criar vínculo e descobrir seus propósitos comuns com as organizações, é um dos caminhos para se desenvolver práticas que promovam a satisfação dos colaboradores.
Para as áreas operacionais das empresas de transporte, o desafio é acentuado ainda pelo desejo de bem-estar e qualidade de vida dos colaboradores, principalmente para os motoristas. Diante desta problemática observou-se altos índices de rotatividade neste setor, o que constitui fator crítico na planilha de custos das empresas de transporte. Assim, o presente artigo visa explorar esse tema através do estudo em quatro empresas associadas ao Setcergs – Sindicato das Empresas de Transporte de Cargas do Estado do Rio Grande do Sul, pontuando as principais causas e reflexos, e sugerindo práticas para redução destes índices.
Todo o trabalho realizado, surgiu dessa demanda latente, existente em todas as empresas do ramo, e para a correta apuração dos fatos, foi utilizada a metodologia da coleta de dados através de entrevistas com ex colaboradores das empresas citadas acima. As entrevistas serviram de base para composição dos dados quantitativos e qualitativos da presente pesquisa. Embora tenha sido encontrada certa dificuldade de compreensão das perguntas por parte dos entrevistados, sobretudo porque os mesmos em sua maioria possuem grau de escolaridade baixo, foi possível obter as informações desejadas.
A partir da coleta e análise de dados, bem como da utilização do benchmarking, foram desenvolvidos modelos conceituais que permitam a maximização de resultados das empresas estudadas com a finalidade de reduzir a rotatividade na área operacional, propondo a instituição de práticas nos vetores: levantamento de custos da rotatividade na empresa; processos de socialização e integração de novos colaboradores; levantamento e processos de treinamento e desenvolvimento; levantamento e acompanhamento dos índices de turnover.
A gestão de pessoas depende de diversos aspectos de uma organização, como: da cultura organizacional, da estrutura organizacional, das características do contexto ambiental, do negócio, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes (CHIAVENATO, 2005). Salientamos que, a perspectiva contingencialista sustenta que a relação entre práticas de gestão de pessoas e a performance é mediada por variáveis de contingência, como por exemplo, o alinhamento das pessoas e o ambiente de trabalho.
Assim, embora a referência às “pessoas” como o principal ativo estratégico das organizações tenha conquistado cada vez maior consenso no meio acadêmico e empresarial, ainda há dúvidas sobre como e quanto o capital humano impacta a performance organizacional. Contudo, Chiavenato (2005) defende que as pessoas constituem o mais importante ativo das organizações.
Chiavenato (2005) afirma ainda que as práticas gerenciais estão mudando, pois, as empresas estão investindo mais em pessoas, preparando-as para poder prestar um serviço de melhor qualidade e como consequência a satisfação do cliente e a diferença no mercado concorrente. Cabe salientar que estamos tratando exclusivamente de uma função de bastante stress dentro do escopo de trabalho de qualquer empresa de transporte, que são os motoristas. Logo, investir no bem-estar e qualidade de vida, através de benefícios e ações voltadas principalmente à preservação da saúde, boa alimentação, lazer e convívio familiar, poderá gerar um impacto muito positivo na retenção destes funcionários.
E sabendo dessa importância, surge-se uma necessidade ainda maior a respeito do estudo, e principalmente entendimento sobre essa problemática existente em todo o setor. E ciente de que o transporte rodoviário de cargas é composto de profissionais com pouca profissionalização técnica a respeito do serviço e setor, necessita-se ainda mais buscar informações a respeito, fazendo com que a valorização do capital humano seja elemento fundamental para a competitividade, pois todo capital humano significa que talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos, com o reconhecimento do impacto dos ativos intangíveis dentro das organizações.
E um fator comum identificado em todas as entrevistas realizadas, é o sentimento que estes colaboradores têm de que são profissionais importantes, mas, pouco valorizados dentro das empresas.
Sendo assim, além do colaborador se sentir pertencente a uma cultura organizacional que impacte sua vida pessoal e profissional, o caminho que entendemos como necessário, e que possa suprir essa demanda a respeito da rotatividade, é o desenvolvimento de práticas pelo RH que possibilitem o êxito conjunto da organização e seus funcionários. Huselid (1995) pesquisou 1.000 empresas americanas e constatou que organizações que implementam um conjunto de práticas de gestão de pessoas de alta performance tendem a obter resultado superior àquelas que realizam práticas isoladas, ou que não as realizam, além de conseguir reduzir a rotatividade, aumentar a produtividade e melhorar a performance financeira, atingindo pontos enfatizados no início do nosso artigo.
A rotatividade de pessoal é fator de custo cada vez mais importante para as empresas, pois a cada desligamento de um funcionário, normalmente é necessária a reposição imediata, sendo que além dos custos de rescisão contratual a empresa incorrerá inevitavelmente com os custos de reposição e treinamento do novo funcionário.
Mensurar os custos de rotatividade nas organizações não é uma tarefa simples, porque existem aqueles relacionados aos efeitos intangíveis, além dos custos que podem ser reconhecidos e calculados através dos custos e despesas operacionais da empresa.
Desta forma, é possível subdividir os custos em intangíveis que são aqueles que os gestores de RH e os demais gestores da empresa podem perceber, mas não conseguem efetivamente mensurar. Significa dizer, que quando há um desligamento na empresa, esse pode provocar reflexos negativos como diminuição da motivação e do engajamento dos demais colaboradores, perda da produtividade, sentimento de insegurança, comprometimento do clima organizacional, perda de conhecimento do capital humano. Em relação à substituição do colaborador desligado, há também que se considerar nos custos intangíveis os mesmos fatores, pois o mesmo entrará num processo de adaptação à cultura e normas da empresa, e também aos seus novos colegas e gestores.
Por outro lado, existem os custos mensuráveis, que embora complexos, são possíveis de mapear e gerir, pelo importante impacto financeiro que geram para as organizações. No Brasil a legislação trabalhista impõe às empresas obrigatoriedades que visam a maior proteção ao emprego, implicando em multas e taxas sobre os processos de rescisão contratual por parte da empresa. A este respeito, é necessário citar as verbas indenizatórias decorrentes do aviso prévio (aviso prévio indenizado, férias e adicional de 1/3 indenizados, décimo terceiro salário indenizado), a multa de 50% (cinqüenta por cento) sobre o saldo do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), que oneram a empresa em caso de demissão sem justa causa.
De acordo com Mobley (1992), o custo total da rotatividade de pessoal é composto por três elementos principais: custos de desligamento, custos de reposição e custos de treinamento. A rotatividade gera um alto índice de custos, pois trata não só do custo trabalhista de desligamento, mas também os custos que foram incorridos com o treinamento inicial e que foram poucos produtivos, e depois com as novas contratações os custos de recrutamento e treinamento.
Acreditamos que estejamos tratando de um problema recorrente a todo o setor de transporte rodoviário de cargas, e que se torna fundamental uma análise completa da atual política de gestão de pessoas dentro da organização, necessitando que o quadro funcional das empresas, estejam diretamente ligados às diretrizes estratégicas das empresas e direcionadas aos melhores procedimentos de recrutamento e seleção, treinamento, integração e socialização, comunicação interna, liderança, desenvolvimento, remuneração e desligamento para que os profissionais contratados, mesmo que na esfera operacional possam agregar valor à atividade da empresa e contribuir de forma positiva para a sua lucratividade. E entendemos que se o processo não for bem elaborado e bem aplicado, podem surtir efeitos negativos e inesperados para a empresa, como um alto índice de rotatividade.
E por fim conclui-se que, por mais desafiador e complexo que possa ser implantar práticas eficazes de gestão de pessoas, investir em recursos humanos é fator chave para vantagem competitiva, já que o resultado das organizações depende das pessoas, principalmente em um setor com alto índice de concorrência, com poucas barreiras de entrada, e totalmente dependente de pessoas, como o nosso setor de transporte rodoviário de cargas.
